Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi-2

Daha önceki Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi-1 yazımın devamında şu soruyu sormuştuk:

Peki nasıl yapabiliriz?

Aslında bu sorunun gerçek muhatabı şirket yöneticileri…  Çünkü değerlendirme altyapısını oluşturacak kritik soruların yanıtları ancak üst yönetim ile birlikte verilebilir. Yönetimin bu sistemden beklentilerine göre sorumluluk alacak olan insan kaynakları uzmanları, endüstri mühendisleri, kalite sorumluları ve diğer uzmanlar, ancak bu yanıtları aldıktan sonra sağlıklı bir sistem kuracak çalışmayı yapabilirler.

Örneğin performans değerlendirme üretimde çalışan ekiplere de yapılacak mı? Bireysel olarak neleri değerlendirmek istiyoruz, neleri başarı olarak kabul edeceğiz ve nasıl ödüllendirmek istiyoruz?  Hedefler mi, yetkinlikler mi yoksa ikisi de mi değerlendirmeye alınacak? Kariyer hedefleri de  değerlendirmeye alınacak mı? Süreçlere dayalı metrikler bireysel hedeflere dahil edilecek mi? Performansı düşük çalışanlara nasıl bir yönlendirme yapmak istiyoruz? Yönetimin bu konuda beklentileri nedir? Ne sıklıkta değerlendirme yapılacak ve sonuçlarına dayalı hangi  kararlar alınacak? Sonuçların ücrete etkisi olacak mı? Sistemden hangi çıktıları/raporları almak istiyoruz? …… gibi pek çok konuda yönetimin “bakış açısının” biliniyor olması çok önemli.

Ancak öncelikle konuya bütünsel bir yaklaşımla bakmalıyız. Bizim için esas olan “kurumun” verimliliği olmalıdır. Çünkü süreçleri verimsiz ve sorunlu bir ortamda çalışan bir kişinin performansını ölçmeye çalışmak sizce ne kadar doğru olabilir ki?

Bu nedenle kurumda verimin düşük olduğu noktaları ve nedenlerini tespit etmemiz gerekir.  Şirket genelinde verimliliği ölçebilmemiz için, öncelikle şirketin temel süreçlerini tanımlamış ve bu süreçlere bağlı doğru bir organizasyonel yapıyı oturtmuş olmalıyız. Böylece bu altyapıyı başarıyla yürütebilecek kişilerin yetkinliklerini pozisyonun gerekliliklerine göre ölçebiliriz. Sadece süreçlere ya da sadece kişilere odaklanırsak değerlendirmemiz sınırlı ölçüde yapılmış olur. Süreçlerin ve yetkinliklerin verimliliğini belirleyen kriterleri ve ağırlıklarını saptayarak bunlara hedef değerler verirsek değerlendirme daha sağlıklı ve ölçülebilir olacaktır. Daha sonra tüm bu çalışmaları bir sistem altında toplamamız ve sürdürülebilirliğini sağlamamız gerekiyor.

Performans yönetim sisteminin kurulmasını, bir kişi veya bölümün işi olarak değil, şirket genelinde tüm sorumluların yürüteceği bir ekip çalışması olarak görmek daha sağlıklıdır. Danışmanlık yaptığımız firmalarda bu şekilde yürüttüğümüz çalışmalarda, daha başarılı sonuçlar elde ettiğimizi deneyimledim.  “Danışman sistemi kursun, biz ilgilenmeyelim” veya “İK’cı kursun uygulasın, beğenirsek devam ederiz” gibi bir yaklaşım, konuya sağlıksız bir bakış açısı ile başlanmasına neden olacaktır. Tıpkı pek çoğumuzun kalite sistemlerinde deneyimlediği gibi…

Keşke internetten indirilecek formlar veya bu sistemi kurmuş bir başka yapıdan alınacak prosedürler ile bu iş halledilebilseydi. Ama her firmanın kültürü, süreçleri ve genel altyapısı farklıdır. Bu nedenle böyle bir kolaycılık yapma şansımız da yok. Bunu en başından yönetime de çok iyi anlatmak lazım. Formlar ve Prosedürler kurulacak sistemin başlangıcı değil, sonucudur…

Dolayısıyla, yönetimin bilgisi ve kararları ile ilerleyecek yetkilendirilmiş ve katılımcı bir ekip daha başarılı ve kabul gören bir sistem kuracaktır. Böylesine kapsamlı bir çalışmayı yönetim ekibinden kopuk olarak yaptığımızda, bu sistemin doğru kurulması ve çalıştırılması oldukça zor görünüyor. Üstelik bir kez uygulanabilirliği düşük bir sistem kurup başarısız olduğunuzda, ikinci kez denemek bir hayli güç olacaktır.

Performans yönetim sistemi ile uğraşan ya da uğraşmayı düşünen herkese kolaylıklar diliyorum…

 

Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi-1

Kurumlar için çalışan verimliliğini korumak ve arttırmak hayati önem taşıyor. Otomasyona ne kadar geçersek geçelim, verimlilik düzeyi düşük personel ile hiçbir şey yapamıyoruz. Sekreterinden satışçısına, kalite kontrolcüsünden üretim operatörüne kadar tüm kadro aslında bir zincirin halkaları gibi. Verimliliği en düşük halkanın düzeyini arttırmaya çalışırken, verimliliği yüksek halkaların da düzeyini korumamız, hatta mümkünse arttırmaya devam etmemiz gerekiyor.

İnsan kaynakları yönetiminin en önemli ve zorlu fonksiyonlarından biri de çalışan performansını ölçmek, değerlendirmek ve arttırmak için gerekli sistemi kurmak ve yürütmektir.

Çalışanların, dolayısıyla da şirketin genel verimliliğini arttırmayı amaçladığımızda, bunu sadece bir iki motivasyonel aktivite, sırt sıvazlama, çalışma düzeninde değişiklik, ödül veya ücret artışı ile yapamayız. Bu tür uygulamalar tek başına yapılırsa, geçici olarak performansı arttırsa da etkisi kısa süreli oluyor. Geçici olarak artış sağlasak bile, bir süre sonra tekrar düşüyor çünkü verimliliğin yükselmesini engelleyen temel sorunlar devam ediyor.

Üstelik verimlilik arttırıcı araçları kullanmak her zaman yeterince işe yaramıyor. Örneğin ücret artışlarını düşünelim. Şirket genelinde yüksek oranda zam yaptığımızda bile, yine de olumsuz tepkiler aldığımız olmuyor mu? Oluyor, çünkü her çalışan kendini birileriyle kıyaslıyor ve “niye onun kadar almıyorum” veya “o oturuyor, ben çalışıyorum yine de o benim kadar alıyor” şeklinde yorumlara maruz kalabiliyoruz.

Danışmanlığını yaptığım firmalardan bir kısmında, geçmişte “Verimliliği Arttırma” adına yapılmış çalışmaların, boş “Öneri Kutuları” ve yönetime inancını yitirmiş çalışanlar için yapılmış piknikler, zamlar, ödüllendirmeler, gereksiz terfiler ve unvan süslemeleri ile devam edip verimliliği pek arttıramadan son bulmuş olduğunu gördüm.

Şirkette herkesi memnun etmemiz mümkün değil, çünkü insanlarla uğraşıyoruz ve insanların önyargılarını, inançlarını, düşüncelerini, davranışlarını yönetebilmemiz, değiştirebilmemiz çok zor. Ayrıca, şirketin tamamen dışındaki bazı kişisel nedenlerle de çalışanın performansı düşebiliyor. İnsan değişken bir varlık, her gün duyguları, öfkeleri, saplantıları, hayal kırıklıkları, özel sorunları ile birlikte şirkete geliyor ve gidiyor. Zihninde ve bilinç altında onca değişken ile şirkete gelen çalışandan (özellikle zihinsel ağırlıklı iş yapanlardan) her gün aynı verimi almamız mümkün olmayabiliyor.

Bu durumda, çalışan verimliliğini arttırmak için öncelikle verimin düşük olduğu kişileri ve/veya süreçleri ve nedenlerini tespit etmemiz gerekiyor.  Bunu yapabilmemiz için de verimliliği, performansı ölçebilmemiz lazım. Verimlilik düzeyini ölçemezsek, nerede ne kadar verimsiz olduğumuzu nasıl tespit edeceğiz? Subjektif yöntemlerle mi? Birkaç rakama ya da rapora bakarak mı? Ya da bol toplantı ve dedikodu mekanizmasını çalıştırarak mı? Bazı yöneticiler bu yolu seçiyor ama verimlilik adına fazla sonuç elde edemedikleri gibi, bazen verimin daha da düşmesine neden oluyorlar.

Günümüzde, çalışan verimliliğini ölçmek için yapılan çalışmalar, Performans Değerlendirme Sistemi ve daha geniş kapsamda Performans Yönetim Sistemi adı altında İnsan Kaynakları Bölümlerinin sorumluluğuna veriliyor. Çalışan verimliliğini artırmak için de yine İK Bölümlerinden öneri  bekleniyor. Şirkette herkese ucu dokunan ve birçok parametreyi içeren bu kadar kapsamlı bir sistemi kurmak ve yönetmek, hem yönetime hem de çalışanlara bu sistemi kabul ettirmek ve bunun sonuçlarına göre de verimliliği arttıracak çözümler geliştirmek çok zor ve uzun bir süreç. Üstelik “Performans Değerlendirme” adı altında başka firmalardan ya da internetten kopyalanan birkaç form ve prosedür ile bu sistemi kurduğunu düşünen insan kaynakları uzmanları ve üst yöneticiler daha sonra bu sistemin hiçbir işe yaramadığını düşünüyor ve bu önemli yönetim aracından tamamen uzaklaşıyor.

Bu konulardaki deneyimlerimi ve önerilerimi yazmaya devam edeceğim. Sizlerin de düşünce ve yorumlarınızı bekliyorum.

Peki nasıl yapabiliriz?

Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi-2